剛過去的一年，快時尚品牌們或多或少對各自的經(jīng)驗策略做了調(diào)整。

明顯地，幾乎所有公司都開始推進(jìn)全渠道策略。由此，實體店鋪有了新模樣、新規(guī)格，也融入了新技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)渠道的鋪設(shè)、擴(kuò)張則成了行業(yè)再不可回避的重要任務(wù)。

品牌們也都開始積極尋找新的業(yè)績增長點。拓張國際市場是不可或缺的一部分。但所有人更關(guān)心的是如何從提升可售產(chǎn)品豐富度的角度做文章。新產(chǎn)品、新品牌、新品類……不同品牌有著不同選擇。

不過，不是所有的努力都會收獲讓人欣喜的業(yè)績回報。2018年，有的公司的確可以借著2017年的調(diào)整，相對輕松地穩(wěn)步向前。但更多的只能繼續(xù)調(diào)整，在自救中奔波忙碌。

這些品牌的日子有盼頭

Zara

有理由相信，2018年，Zara仍將坐穩(wěn)快時尚品牌老大的位置。

它那套“數(shù)據(jù)公司”的經(jīng)營模式已久經(jīng)市場考驗，從產(chǎn)品開發(fā)到后續(xù)供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，都能充分滿足全球消費者的需求。

從競爭對手優(yōu)衣庫母公司迅銷在2017年宣布將朝“新型的數(shù)字消費零售企業(yè)”轉(zhuǎn)型，亦能看出這種模式的優(yōu)越性和前瞻性——現(xiàn)在的消費者已不滿足于以低價買到批量生產(chǎn)的衣服，這要求快時尚品牌必須比之前更快，且在產(chǎn)品開發(fā)時更有針對性地強(qiáng)調(diào)個性化。

不過，對于Zara而言，守著這套模式并不足以讓它高枕無憂。在全球零售環(huán)境依舊不景氣的大前提下，加之消費者的生活習(xí)慣被迅速崛起的移動互聯(lián)網(wǎng)深度改變，Zara還需要走得更快些。

這也是為什么從2016年年底起，Zara開始深度踐行全渠道策略。

比之同時宣布采用該策略的競爭對手們，Zara的動作更大、更徹底。巴塞羅那、東京等地的全球旗艦店及各地市場的重要門店均在2017年翻新再開張。除了視覺效果煥然一新，這些門店內(nèi)也加入了電子試衣間，并增添線上商店購物及退換貨的自助線下提貨點。

Zara亦注重網(wǎng)絡(luò)渠道的擴(kuò)張，在印度、馬來西亞、新加坡、泰國、越南等新興市場開辟網(wǎng)絡(luò)商店。同時，Zara手機(jī)端商店APP在2017年不斷優(yōu)化。除了提供購物便捷度，該APP也能作為顧客在實體店鋪瀏覽的導(dǎo)購——內(nèi)置的掃碼工具，可以幫助顧客通過掃描商品標(biāo)簽上的條形碼，知曉門店庫存情況。

與此配合，Zara更新了營銷策略。在實體店鋪主導(dǎo)的時代，Zara靠著櫥窗布置，就實現(xiàn)了上多渠道廣告投放的效果，省下了開支?，F(xiàn)在，Zara的焦點放到了自有內(nèi)容的生產(chǎn)。除了在諸如Instagram的平臺上上傳產(chǎn)品宣傳硬照，并附上產(chǎn)品號碼信息，它還開始把每一波的上新宣傳冊按線上時尚雜志的標(biāo)準(zhǔn)來做，有主題，有場景，有名模，視覺有沖擊，且實穿建議性不低。隨著Instagram上的視頻功能越來越完善，顧客也看到了更多的創(chuàng)意視頻內(nèi)容。

從業(yè)績表現(xiàn)看，Zara所做的上述調(diào)整取得了不錯的效果。根據(jù)2017年12月Zara母公司Inditex公布的2017財年前三季度業(yè)績公告，Zara帶動Inditex的銷售業(yè)績較去年同期上漲10%，至179.6億歐元(約合1406.7億元人民幣)。集團(tuán)凈利潤則增長至2.34億歐元(約合18.33億元人民幣)，年增幅6%。

而從2017年底的一些動作來看，這種好勢頭很可能會持續(xù)下去，因為Zara的革新還在繼續(xù)。在年底時，Zara通過Instagram征集全球顧客拍攝的照片，用于下一季“文化衫”T恤產(chǎn)品的設(shè)計，開始試水“客制化”了。

優(yōu)衣庫

距離迅銷集團(tuán)創(chuàng)始人柳井正要把迅銷帶上世界服裝零售企業(yè)寶座的目標(biāo)期限還剩兩年。看得出來，整個迅銷集團(tuán)，特別是優(yōu)衣庫，在過去一年內(nèi)的動作越來越頻繁。

消費者能看到的明顯的變化是優(yōu)衣庫的產(chǎn)品選擇變得越來越豐富。UT的產(chǎn)品已經(jīng)多到5月的時候優(yōu)衣庫專門在上海做了一場展覽。合作系列也未曾停下，而且合作對象越來越大牌且多元。2017年，美國策展人Jeffery Deitch、Loewe創(chuàng)意總監(jiān)J.W. Anderson都加入了合作的陣營。他們的合伙做系列里，除了衣服和文化衫，顧客還能買到不少文創(chuàng)用品和家居產(chǎn)品。除此之外，優(yōu)衣庫在日本和美國市場已經(jīng)推出了半定制服務(wù)，200人民幣不到的價格，可以讓顧客為基本款產(chǎn)品選擇喜歡的領(lǐng)子、袖口等等。

與此同時，迅銷正在為轉(zhuǎn)型成一家“新型的數(shù)字消費零售企業(yè)”而努力。相應(yīng)的變革措施被柳井正稱作“有明計劃”，即利用大數(shù)據(jù)改良集團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)到銷售管理的多個環(huán)節(jié)。截至目前，該計劃重要的一環(huán)節(jié)——用以記錄消費者購買行為的“電子標(biāo)簽(RFID)”已被引入門店。由此，迅銷得以獲得更準(zhǔn)確的用戶畫像，并開展更有效的庫存管理工作，從而提升供貨準(zhǔn)確度以及供應(yīng)鏈響應(yīng)效率。另外，在已相對成熟且仍有增長潛力的中國市場，迅銷已為優(yōu)衣庫引入周核算制度，試水全新的供應(yīng)鏈管理方法。

這其中不少工作的核心目的都是為了挽救集團(tuán)不甚理想的銷售增長率。2016財年起，優(yōu)衣庫在日本、中國等過往表現(xiàn)強(qiáng)勢的市場都出現(xiàn)了增長疲態(tài)。該財年，優(yōu)衣庫在日本市場收入增長率由前一年的9%將至2.5%。以大中華區(qū)市場為代表的海外市場跌幅更大，由45.9%降至8.6%。2017財年，這一狀況仍有改善空間——優(yōu)衣庫日本銷售增幅繼續(xù)減低至1.5%，海外市場增幅也小幅走低至8.1%。

但好消息是，迅銷似乎已經(jīng)摸索出了一套有效控制盈利率的路子。得益于日本新物流中心及公司總部的投入使用，加之商品折扣控制的力度加大，2017財年，集團(tuán)凈利潤同比上漲148%至1192億日元，約合69.6億人民幣，創(chuàng)下歷史高紀(jì)錄。2017財年上半財年時，集團(tuán)稅前利潤已取得大躍進(jìn)式的增長，較去年同期增長接近80%。

這為它后續(xù)開展一系列更激進(jìn)的改革積攢了底氣。事實上，迅銷也已經(jīng)開始發(fā)布進(jìn)一步改革的信號了：柳井正宣布將在2年內(nèi)退休，讓出CEO位置給有豐富數(shù)字化運作經(jīng)驗，且能應(yīng)對市場快速變化的年輕人。

H&M

“救火”名單里，首先要點名的就是H&M。

在2017年12月，H&M集團(tuán)剛剛公布了有史以來慘淡的銷售季度業(yè)績。該財務(wù)期內(nèi)，集團(tuán)銷售額同比下降4%至 584.5億瑞典克朗(約為68.9億美元)，遠(yuǎn)低于分析師預(yù)期。受此影響，H&M集團(tuán)股價在周五午盤下跌15%，跌幅為8年來大。而在更早時候，巴克萊銀行已將其股票評級下調(diào)為“減持”，并指出其銷量增長主要依賴新店開業(yè)刺激，非長遠(yuǎn)之計。

實際上，除了忙著為H&M等已有品牌開店，H&M集團(tuán)還想著依靠豐富旗下品牌組合來提振業(yè)績。目前，走北歐極簡風(fēng)的ARKET已經(jīng)開門街客。很快，集團(tuán)第九個品牌NYLON也要面世。新品牌將徹底跳脫“性價比”的框框，走輕奢路線，試圖為集團(tuán)搶奪從前空白的市場。

但起碼到目前為止，這些新品牌的體量并不足以影響集團(tuán)大勢。H&M還是整個集團(tuán)牽一發(fā)動全身般的存在。但不管是渠道策略，還是更核心的產(chǎn)品方面，H&M都顯得有些落后了。

在渠道策略上，H&M對于電商渠道的態(tài)度之保守也為這一兩年乃至后續(xù)時日增長乏力埋下了種子。

僅以中國市場為例，還記得2016年底，H&M大中華區(qū)總經(jīng)理Magnus Olsson曾在接受界面新聞采訪時表示“獨立籌建的網(wǎng)店更好”。而在2017年底，H&M就變了卦——它在公布糟糕的第四財季業(yè)績的同時，宣布將在中國市場入駐天貓，并期待在未來與天貓展開“新零售”的合作。

與此對應(yīng)的事實是，2016財年H&M在中國市場的銷售額僅錄得 5% 的增長。2017年，前9個月中國市場的銷售額同比上漲8%，但仍低于預(yù)期水平。2017年9月，H&M在北京西單大悅城撤店。有報道稱，當(dāng)時該店租約并未到期，因此大悅城冒著支付違約金的消息也要請退H&M。

從時間點上來看，H&M加入天貓有點亡羊補(bǔ)牢的意味。效果如何，真不好說。

影響業(yè)績更關(guān)鍵的因素是產(chǎn)品的脫節(jié)。

在H&M門店中鋪貨量大的Divided——也就是銷售基本款的產(chǎn)品線——已經(jīng)不能滿足消費者對于新潮服飾的要求。這也讓質(zhì)量問題變得越來越突出。

而即使是曾經(jīng)讓H&M風(fēng)光無限的設(shè)計師聯(lián)名系列的魅力也在下降。一個變化多少能說明些問題：2017年，品牌與Erdem的合作款在中國市場投放時只選擇了5家門店;而上一個系列發(fā)布時，中國市場尚有14家門店的鋪貨計劃。